Liniștea care apare înainte de schimbare (și de ce e atât de greu să o numești)

Ce înseamnă si cum arată în realitate uzura leadershipului și momentul în care un board începe să privească spre curba de valoare, nu spre vechime.

Există un tip de liniște care apare în organizații înainte ca ceva să se schimbe, și nu … nu e liniștea dinaintea furtunii, e o liniște care doare în timp nu imediat. Nu este zgomot, nu este criză, nu este panică. Este o liniște aparent confortabilă, în care cifrele sunt încă decente, structura este stabilă, iar liderul este respectat. Tocmai această liniște face discuția despre succesiune atât de dificilă, pentru că nimic nu pare urgent și totuși energia care genera cândva salturi reale începe să se subțieze.

Ciclurile se comprimă: piața nu mai are răbdare cu inerția

În 2025, Russell Reynolds Associates a raportat 234 de plecări de CEO la nivel global, iar tenure-ul mediu al celor care au părăsit funcția a scăzut la 7,1 ani, comparativ cu 8,3 ani în 2021. În Europa, analiza Spencer Stuart din 2024 indică o rată de turnover de aproximativ 12,3 la sută în companiile mari listate, iar 59 la sută dintre noii CEO provin din interiorul organizațiilor. Aceste cifre nu vorbesc despre instabilitate emoțională, ci despre comprimarea ciclurilor de relevanță strategică, despre faptul că piața nu mai are răbdare cu inerția, iar capitalul caută permanent următoarea curbă de valoare.

“În România, uzura leadershipului se vede adesea nu în rezultate slabe, ci în faptul că organizația rămâne "corectă" dar nu mai devine "periculoasă" pentru piață.” 

Darius Popirtac - Managing Partner GetFrankly

Anatomia unui ciclu de CEO: construcție → stabilizare → aplatizare

Fiecare CEO traversează un ciclu. În prima etapă, energia este de construcție și resetare, curajul este mai mare decât frica de a greși, iar organizația simte că trăiește o etapă de început. În faza următoare, sistemele se stabilizează, procesele devin predictibile, iar disciplina operațională înlocuiește entuziasmul inițial. Ulterior, fără anunț oficial și fără un moment dramatic, poate apărea o aplatizare a traiectoriei, o zonă în care compania continuă să funcționeze corect, însă nu mai accelerează, iar liderul, deși competent și experimentat, preferă protejarea stabilității în locul asumării unui nou salt.

Am întâlnit de curând un CEO care, într-un moment de boom industrial, conducea peste două mii de oameni într-o operațiune de producție industrială din vestul țării. Era perioada în care lanțurile de supply se extindeau agresiv, investițiile străine redesenau orașe, iar regiunea părea să trăiască un deceniu în câțiva ani. El a făcut schimbări curajoase, a gestionat crize de stoc, a traversat dieselgate, a schimbat mixuri de producție, a ținut operațiunea stabilă când presiunea externă era reală. Pornise din logistică, vorbea germană, învățase production controlling și supply chain din interior, crescuse prin structură, disciplină și capacitatea de a-și optimiza timpul într-un mediu industrial dur.

Ani mai târziu, îl regăsesc într-o altă fabrică mare, într-o industrie care nu mai are aceeași forță. Piața nu îl ajută, geopolitica nu îl ajută, presiunea din Germania nu îl ajută, iar dinamica globală s-a schimbat structural. În același timp, dincolo de context, se vede ceva care ține de ciclu. Se vede oboseala unui lider care a pedalat mult timp într-un mediu favorabil și care acum pedalează în gol, cu lanțul sărit, unde efortul este real, mișcarea există, însă tracțiunea nu mai produce avans. Limbajul devine ușor supra-vândut, energia vine mai mult din justificare decât din construcție, conflictele cu superiorii sunt relatate cu detaliu, iar strategiile care au generat succesul sunt menționate mai rar. Oftează des, speră că poate salva ceva, iar cei din jur încă speră la rândul lor.

End of value creation nu e un eșec spectaculos. E o epuizare lentă a curbei

Aici începe partea incomodă pentru un board, pentru că leadershipul nu se încheie printr-un eșec spectaculos, ci printr-o epuizare lentă a ciclului de valoare. Un CEO poate fi extraordinar într-un context de expansiune și mai puțin potrivit într-un context de contracție sau reinventare. Poate fi genial în greenfield, când duce o operațiune de la 70 la 200 de oameni, și mai puțin eficient într-un mediu unde industria însăși se contractă structural. Această realitate nu anulează meritele trecutului, însă schimbă întrebările pe care un board matur trebuie să și le pună.

• Când a fost ultima inițiativă cu adevărat transformatoare și nu doar de optimizare?

• Există o opțiune de succesiune reală în C-level sau doar o echipă loială?

• Creează liderul spațiu real pentru următorii trei ani sau se concentrează doar pe protejarea a ceea ce există deja?

• Este conversația internă orientată spre viitor sau spre justificarea trecutului?

Riscurile latente accelerează schimbarea: guvernanță continuă, nu „activată la criză”

Un unghi suplimentar vine din zona academică. Studiul „Jumping Ship: Undisclosed SEC Investigations and CEO Turnover”, publicat în 2025 pe SSRN, arată că există o corelație între investigații nedezvăluite ale Securities and Exchange Commission și probabilitatea crescută de plecare voluntară a CEO înainte ca informația să devină publică. Dincolo de cazurile punctuale, concluzia relevantă pentru guvernanță este că riscurile latente și informația asimetrică accelerează schimbările, ceea ce impune o abordare continuă și structurată a succesiunii, nu una activată doar când apare o problemă vizibilă.

„Cea mai mare iluzie într-o organizație este că stabilitatea înseamnă progres”, spune Elena Cramba - Co Fondator GetFrankly

Pentru fonduri de investiții și pentru antreprenori care au delegat conducerea executivă, miza nu este doar să judece un om, ci să evalueze dacă organizația are nevoie de aceeași energie sau de o altă arhitectură de leadership. EBITDA și cash flow reflectă trecutul apropiat, însă capacitatea de a genera următorul ciclu de valoare și de a construi o echipă pregătită pentru acel salt definește viitorul. Tranziția reală nu se consumă în primele 100 de zile, ci într-un interval de 12 până la 18 luni în care noul lider trebuie să demonstreze că poate deschide o traiectorie diferită, nu doar să administreze una matură.

„Corect” nu mai e suficient: când organizația nu mai devine periculoasă pentru piață

În România, "end of value creation" apare des într-o zonă gri: guvernanța nu ține mereu pasul cu maturizarea companiei, iar CEO-ul care a fost "soluția" ajunge să creeze dependență, deciziile urcă mereu sus, autonomia scade, iar organizația merge bine până când contextul cere reinventare, nu doar disciplină.

În plus, presiunea de cash și volatilitatea împing leadershipul spre "supraviețuire": investiții amânate, transformare ținută în powerpoint, roluri-cheie ocupate prin loialitate, iar limbajul se mută din construcție în justificare.

De aici, board-ul (mai ales cu PE/investitori) se uită mai puțin la trecut și mai mult la credibilitatea următorilor 2-3 ani: poate liderul să schimbe sistemul, să atragă oameni mai buni și să creeze opțiuni strategice? Când conversația devine despre reputație și controlul narativului, nu despre tracțiune și pariuri, ciclul e aproape închis.

Succesiunea matură nu este un act de urgență și nici o reacție la criză, ci o expresie a inteligenței strategice. Un lider poate fi extraordinar într-un capitol și poate să nu mai fie liderul potrivit pentru următorul, iar această recunoaștere nu este o critică, ci o formă de responsabilitate față de capital, față de organizație și față de oamenii care depind de deciziile luate la vârf.

Dacă „nimic nu pare urgent”, poate tocmai acesta e semnalul

 „De multe ori, ceea ce numim stabilitate este doar absența curajului de a începe o nouă curbă de valoare.”

Dacă în organizația ta există acea liniște aparent confortabilă, merită poate să te întrebi nu cât de stabil este prezentul, ci cât de pregătit este viitorul. Iar dacă discuția despre succesiune este amânată pentru că nimic nu pare urgent, poate tocmai acesta este semnalul.

La GetFrankly, lucrăm cu board-uri și fonduri pentru a construi Succession și Leadership Advisory Strategy înainte ca urgența să apară. Pentru că diferența dintre un ciclu care se încheie natural și unul care se încheie forțat stă în curajul de a evalua traiectoria la timp.

Surse:

Russell Reynolds Associates, Global CEO Turnover Index 2025
(Global CEO departures; average tenure of departing CEOs – 7.1 years)

Pagină sursă: https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-ceo-turnover-index

Spencer Stuart, CEO Transitions in Europe 2024 / 2025
(Europa CEO turnover rate ~12–11,5 %; distribuții pe industrii)

Pagină sursă: https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/2024-ceo-transitions-in-europe
și https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-in-europe-2025-behind-the-ceo-moment

Holzman, Eric; Kim, Jaesik; Miller, Brian P.; Schroeder, Joseph H., Jumping Ship: Undisclosed SEC Investigations and CEO Turnover (SSRN Working Paper, 2025)

Link SSRN: https://papers.ssrn.com/abstract=4735815