De ce cel mai bun candidat din România poate fi cel care n-a lucrat niciodată într-o multinațională

Prestigiul de brand este un proxy leneș pentru competență

Ce reții din articol

• Pedigriul e un proxy leneș — brandul de pe CV spune cine a admis candidatul, nu ce a livrat el efectiv.

• Mitul are o origine istorică precisă — a apărut când multinaționalele au adus structură într-o piață care nu o avea, dar logica s-a petrificat mult după ce a încetat să mai fie necesară.

• Costul e concret, nu abstract — directori care au livrat rezultate reale dispar din shortlist-uri înainte ca meritul să fie evaluat.

• Constrângerile de resurse formează un tip de disciplină decizională — rar întâlnită în sisteme corporatiste bine capitalizate.

• Soluția e proces, nu bunăvoință — criterii predefinite, pool divers și interviuri comportamentale scot brandul din calculul selecției.

  
  

În CEE, experiența într-o corporație globală a devenit un fel de monedă de încredere, iar candidatul dintr-o companie locală puternică pleacă din start cu un handicap pe care nu și l-a meritat. Pedigriul vă spune cine l-a admis pe acel candidat, nu ce a construit efectiv. Un director care a scalat un business local cu resurse limitate poate fi exact persoana de care aveți nevoie, dar dispare de pe radar pentru că numele de pe CV nu rezonează suficient — întrebarea corectă nu este unde a lucrat, ci ce a livrat acolo.

Cum s-a construit mitul

Valul de investiții străine din anii ’90 și 2000 a schimbat nu doar structura economiei românești, ci și modul în care industria locală definește valoarea unui lider. Multinaționalele au adus cu ele procese, sisteme, programe de formare și o cultură a raportării care lipsea aproape complet din antreprenoriatul local al acelor ani. Reflexul de a echivala experiența la o multinațională cu competența managerială a avut, în acel context, o oarecare logică practică.

Problema este că acea logică s-a petrificat. Companiile locale s-au maturizat, au construit capabilități reale, unele au devenit jucători regionali sau chiar europeni, iar standardele de management nu mai sunt apanajul exclusiv al corporațiilor globale. Cu toate acestea, în shortlist-urile de executive search din CEE, candidații fără un brand recunoscut pe CV continuă să fie descalificați sistematic înainte ca meritul să intre în discuție. Nu pentru că cineva ia în mod conștient decizia de a-i ignora, ci pentru că filtrul operează automat, neinterogat.

Acesta este mecanismul bias-ului de prestigiu sau de pedigriu: un semnal de calitate care a fost util cândva, dar care și-a supraviețuit propriei utilități și continuă să distorsioneze decizii cu mize de milioane de euro.

Ce transmite, de fapt, un CV cu brand sonor

Un CV cu trei ani la o corporație din Big Four sau cu un mandat de management regional la o companie Fortune 500 vă comunică câteva lucruri verificabile: că acel candidat a trecut printr-un proces de selecție riguros la un moment dat, că a funcționat într-un sistem bine structurat și că a navigat birocrația corporatistă. Niciuna dintre aceste informații nu vă spune dacă a luat vreodată o decizie dificilă în condiții de incertitudine, dacă a construit ceva de la zero sau dacă va performa în contextul specific al organizației dumneavoastră.

Cercetarea Laurenei Rivera, publicată în American Sociological Review, documentează cum firmele de elită din Statele Unite concentrează recrutarea în câteva universități și câteva companii-brand, tratând pedigriul drept semnal de rigoare chiar și atunci când candidații alternativi au un parcurs profesional mai relevant. Același tipar funcționează în executive search-ul din CEE, unde „a lucrat la Procter & Gamble” sau „a venit din McKinsey” devine adesea o scurtătură mentală care înlocuiește analiza reală a performanței.

Efectul concret este că optimizați procesul de selecție pentru un singur tip de profil, indiferent dacă acel profil este potrivit pentru ceea ce aveți nevoie. Un CFO format în structura rigidă a unui grup multinațional poate fi o alegere excepțională pentru o companie care dorește să implementeze standardele unui grup listat la bursă. Același CFO poate fi o alegere costisitoare pentru un scaleup de 200 de oameni care are nevoie de cineva capabil să construiască sisteme financiare de la zero, să tolereze ambiguitatea și să ia decizii cu informații incomplete.

Portretul candidatului care dispare de pe radar

Există un profil pe care îl întâlnim frecvent în piața românească și care dispare sistematic din procesele de executive search tocmai pentru că nu corespunde imaginii preconcepute.

Este un director de operațiuni care a construit, în zece ani, logistica unui retailer local de la o operațiune dezorganizată cu 50 de angajați la o rețea națională de distribuție cu 800 de oameni și un indice de satisfacție a clienților care depășește media europeană a categoriei. A negociat cu furnizori fără puterea de cumpărare a unui grup multinațional, a gestionat crize de personal în orașe mici unde nu există rezervă de talente și a redus costul per comandă cu 34% în doi ani, fără un buget dedicat transformării digitale. Nu a lucrat niciodată pentru un brand recunoscut internațional. Diploma sa nu provine de la o universitate occidentală. Nu are un profil LinkedIn în engleză, cu recomandări de la directori regionali.

Când apare în longlist-ul unui proces de search, prima întrebare din partea hiring managerului este: „De la ce companie vine?” Nu: „Ce a livrat?” Iar când vine răspunsul, conversația se mută rapid spre următorul candidat.

Acesta este costul real al bias-ului de pedigriu: nu un număr abstract, ci un profesionist concret care putea rezolva problema dumneavoastră și pe care l-ați eliminat în treizeci de secunde.

Constrângerile de resurse ca școală de leadership

Există un argument mai profund pentru care directorii formați în companii locale pot fi, în anumite contexte, mai bine pregătiți decât cei crescuți în medii corporatiste bine capitalizate: lipsa de resurse formează un alt tip de disciplină decizională.

Un director care a generat creștere cu un buget de marketing de zece ori mai mic decât al competitorului multinațional a învățat să aloce resursele cu o precizie pe care sistemele corporatiste o cultivă rar, tocmai pentru că erorile de alocare sunt absorbite de bugete generoase. Un country manager de subsidiară poate declara o campanie nereușită și solicita fonduri suplimentare de la sediul central. Un director de companie locală trăiește cu consecințele directe ale fiecărei decizii, fără rețeaua de siguranță organizațională specifică marilor corporații.

Această diferență nu îl face pe candidatul din mediul local automat superior. Îl face diferit și, în contexte specifice, mai potrivit. Problema nu este că unul este mai bun în termeni absoluți, ci că evaluarea „mai bun pentru ce anume” nu mai are loc, deoarece filtrul de pedigriu o blochează înainte să înceapă.

Cum arată un proces de evaluare fără filtrul brandului

Există câteva schimbări practice care scot un proces de selecție din capcana prestigiului și îl reorientează spre ce contează.

Prima schimbare este să definiți explicit ce competențe și ce tipuri de realizări sunt predictive pentru rolul specific, înainte să vedeți un singur CV. Nu „experiență de management relevantă”, ci „a condus o transformare operațională cu resurse limitate” sau „a scalat o echipă de la 50 la 200 de angajați menținând coeziunea organizațională”. Atunci când criteriile sunt specifice și stabilite în avans, brandul de pe CV nu mai poate funcționa ca substitut pentru evaluarea reală.

A doua schimbare este să solicitați în mod deliberat un pool de candidați care include lideri din companii locale de prim rang, nu exclusiv din branduri multinaționale. Nu pentru a bifa un criteriu formal, ci pentru că altfel nu veți vedea niciodată candidatul care vă rezolvă efectiv problema. Cercetarea de la Leeds School of Business arată că, dacă pe shortlist-ul final apare un singur candidat cu un profil neconvențional, șansele sale de a fi selectat sunt aproape nule, indiferent de calitatea reală, deoarece mecanismul comparației îl dezavantajează structural. Cu doi sau trei astfel de candidați în pool, dinamica evaluării se schimbă complet.

A treia schimbare este să înlocuiți întrebările descriptive din interviu cu întrebări care cer candidatului să reconstruiască decizii specifice: ce informații aveați la dispoziție, ce opțiuni ați analizat, ce ați ales și din ce rațiune, cum ați măsurat rezultatul. Această metodă, cunoscută sub numele de interviu structurat bazat pe comportament, are o validitate predictivă semnificativ mai ridicată față de conversațiile libere și reduce în mare parte avantajul nemeritat al candidaților cu CV-uri impresionante care știu să se prezinte mai bine decât să livreze.

Întrebarea care rămâne

Patruzeci la sută dintre executivii recrutați din exterior nu reușesc în primele 18 luni. Cauza principală nu este absența competenței tehnice, ci nepotrivirea de stil și context — exact zona pe care un CV cu brand prestigios nu o acoperă și pe care un director format în mediul local, evaluat cu instrumentele potrivite, o poate satisface surprinzător de bine.

Piața de talente de leadership din România este mai bogată decât sugerează shortlist-urile majorității proceselor de executive search. O parte din această bogăție rămâne invizibilă nu pentru că nu există, ci pentru că filtrele prin care o căutați nu sunt calibrate să o identifice.

Dacă ați face un audit onest al ultimelor două numiri executive din organizația voastră și ați întreba câți candidați de pe shortlist aveau experiență exclusiv în companii românești sau regionale, ce credeți că ați găsi?

Elena Cramba este Partner și Head of Executive Search la GetFrankly, o firmă de executive search construită pe principiul că cel mai bun lider pentru un rol este cel care poate livra în contextul specific al acelui business, nu cel cu cel mai recunoscut brand pe CV.