Ce înseamnă să construiești o firmă de executive search independentă, românească, care livrează top leadership către clienți worldwide?

În sediul luminos de pe strada Brâncuși, din Cluj, o parte din echipă e în birou, o parte e „pe teren”, lângă clienți și candidați. #GetFrankly înseamnă Darius Popirțac și Elena Cramba, în prim-planul executive search, alături de Tudor și colegii din Leadership Advisory & Coaching – Călin, Dana, Lorena.

Cu sub 150.000 de euro cifră de afaceri în primul an și peste 250.000 în primele șase luni din 2025, se poziționează ca un boutique de Executive Search & Leadership Advisory dedicat companiilor antreprenoriale și portofoliilor PE/ holding din România & Europa Centrală și de Est, specializat în plasarea și activarea liderilor care convertesc strategia în rezultate.

AngajatorulMeu.ro: Piața e plină de recrutori. De ce un boutique nou, și de ce repoziționare?

DARIUS: Pentru că multe procese se opresc la „a pune oameni în joburi”. Noi începem cu diagnosticul problemei. Un mandat bun pornește de la întrebările grele: Ce nu funcționează? Ce rezultat vrem la 6–12 luni? Ce schimbă rolul, nu doar ce execută? Repoziționarea clarifică tocmai asta: suntem partener de transformare, nu furnizor de CV-uri.

ELENA: Headhunting-ul a ieșit din zona de „anunț & noroc”. E parteneriat strategic: teza de recrutare, misiune & profil, cartografiere în profunzime, abordare confidențială a candidaților pasivi și evaluare serioasă. Când ai claritate, shortlist-ul e o decizie economică, nu de „gust”.

Ce înseamnă, concret, teza de recrutare?

Elena: Este un document-schelet care leagă business-ul de oameni: de ce acum, care e rezultatul așteptat (ex. piețe sau produse noi, creștere marjă sau cifra de afaceri etc), ce capabilități și comportamente produc acel rezultat și ce riscuri trebuie gestionate. Acesta devine standardul și criterul de selecție și „hartă” pentru primele 6-12 luni in post.

Darius: Fără teză, totul e preferință. Cu teză, alegerea devine explicabilă și apărată în board.

Vorbiți de „angajamente operaționale”. Ce stă în spatele lor?

Darius: Aici vorbim de angajamentele ce reies din metodologia noastră, unde avem ritm și abordarea riguroasă. 15–25 de zile pentru shortlist înseamnă disciplină în mapping și outreach confidențial, nu scurtături.

+90 la sută retenție la 12 luni vine din potrivirea în context, nu în vid: rol, cultură, presiuni reale. Integrarea este preventivă, prin coaching de tranziție aliniem așteptări, relații-cheie și ritualuri de execuție.

Elena: Când e nevoie, folosim fractional bridge (de pildă CFO/ COO/ CTO fracțional) ca să stabilizăm funcția până la aterizarea titularului. Asta protejează investiția și reduce riscul de „aterizare dură”.

Ce vă diferențiază față de concurenții de pe piață?

Elena: Răspunsul nu l-am scris noi pe un slide; a venit în timp, din conversațiile cu clienți, candidați și oameni din industrie, concret: 

• Metodologie rafinată, adaptată local: începem cu teza de recrutare, definim misiunea & profilul, facem cartografiere profundă, evaluăm structurat și închidem cu integrarea liderului.

• Senioritate hands-on: Darius și cu mine conducem efectiv proiectele; nu „dispărem” după kick-off.

• Tehnologia ca infrastructură, nu ca judecător: folosim ATS & AI pentru trasabilitate, comparabile și gestionarea riscului de contra-ofertă, dar decizia rămâne umană – ancorată în context, nu în scoruri.

Darius: Și onestitatea. Spunem „nu e momentul să recrutați” când problema este de structură sau strategie. Uneori, Leadership Advisory înainte de search salvează bani și reputație.

Cu cine lucrați cel mai bine și în ce industrii?

Darius: Lucrăm cel mai bine când stăm la masă cu cei care au și miza, și mandatul de a schimba lucrurile: Operating Partners din fonduri de PE, CEO/ COO/ CFO, fondatori/ business owners și HRD cu autoritate reală. Ei vin spre noi când au de clarificat rapid „ce trebuie să se miște în 6–12 luni”,  iar decizia e aproape de sursă.

Elena: Industriile sunt diverse – Industrial & Manufacturing, Building Materials, IT & Tech, Services & BPO, Logistics & Distribution, Healthcare – adesea care au un context comun de reorganizare, integrare post-M&A sau scalare. 

Care sunt provocările pieței RO & Europa Centrală și de Est, pe care le vedeți în mandate?

Elena: Vedem un deficit real pe roluri-cheie și „valuri” de cerere pe aceleași funcții, care se încălzesc simultan. Candidatul bun are adesea două oferte în paralel, contra-ofertele sunt mai agresive, iar toleranța la procese greoaie e tot mai mică.

În ultimii doi ani, zona financiară a fost foarte activă – CFO, Chief Accountant, Financial Controller și, pe alocuri, și comercial în ferestre scurte. Ce funcționează: ritm, criterii clare încă de la început și o comunicare onestă.

Darius: Contextul e volatil și cere lideri cu reziliență, creativitate și disciplină de execuție  oameni care pot lucra cu scenarii, cu focus pe cash și pe decizii rapide, dar bine cântărite.

Când apare nevoia de reorganizare, companiile sănătoase nu fac doar tăieri: investesc în outplacement și tranziții asistate, tocmai ca să protejeze relațiile, brandul de angajator și șansele de revenire. E diferența dintre „a închide un capitol” și „a arde punți”.

În procesele de recrutare unde se rupe cel mai des firul și cum îl preveniți?

Darius: Firul se rupe cel mai des când misiunea nu e clară și se caută un titlu, nu un efect, când interviurile măsoară stilul, nu misiunea, iar tranziția e ignorată; noi prevenim printr-o teză de recrutare solidă, criterii de selecție legate de rezultate și integrare pe 90 de zile (cu coaching de tranziție) asumate de sponsorul mandatului.

Elena: Iar piesa care închide cercul este potrivirea culturală: nu „cum e omul”, în general, ci cum va funcționa în cultura ta, sub presiunile și ritmul organizației tale.

Un exemplu (anonimizat) care vă reprezintă?

Elena: Un exemplu relevant: o fuziune într-un portofoliu industrial aflat în reorganizare, cu obiectiv de repoziționare și segmentare – am preluat mandatul de director comercial; am pornit cu „harta realității”, am clarificat misiunea și am construit profilul „care schimbă jocul”, candidatul a fost acceptat în săptămâna 5, integrarea a fost asistată, iar la nouă luni marja depășea ținta, pipeline-ul era stabilizat și reorganizarea s-a făcut fără pierderi majore.

Darius: Alt caz: director regional de achiziții cu mandat de a dezvolta furnizori noi în CEE; clientul pornise deja procesul și o altă agenție intervievase peste 60 de candidați, dar fără decizie; am preluat mandatul, am recalibrat teza de recrutare la strategia de business, am restrâns căutarea pe arhetipul potrivit și am finalizat recrutarea în șapte săptămâni.

Cum împăcați tehnologia cu partea umană?

Elena: Pentru noi, tehnologia este infrastructură. ATS, AI și datele de piață ne ajută să curățăm zgomotul, vedem pipeline-ul în timp real, comparăm obiectiv și standardizăm criteriile ca să fim corecți. Verdictul nu este dat de scor, e doar punctul de plecare.

Folosim tehnologia ca să punem întrebări mai bune și să câștigăm timp pentru partea umană, nu ca s-o înlocuim.

Darius: Oferim transparență, lucrăm într-un workspace comun în care clientul vede același tablou ca noi, progres, blocaje, opțiuni, pașii următori. Asta scoate misterul din proces și mută discuția din păreri, în decizii argumentate.

Tehnologia ține ritmul (programări, rapoarte, comparabile), însă decizia finală rămâne o judecată comună, ancorată în misiune și cultură.

Ce înseamnă „să vindeci”, nu doar „să recrutezi”?

Elena: Înseamnă să vezi „de ce-ul” din spatele rolului și să construiești sprijinul în jurul omului, nu al etichetei. Facem trei lucruri foarte concrete: aliniem miza (misiune, așteptări, metrici), pregătim terenul (roluri clare, ritualuri de lucru) și susținem integrarea prin coaching. 

Coaching-ul de tranziție este acel partener de echipă care te ajută să-ți înțelegi terenul de joc, să-ți setezi corect strategia și să construiești relații relevante din prima. E un sport de echipă  și e păcat ca atât de mulți lideri să-l joace singuri. Cum spune și Darius, „facem asta ca să protejăm investiția clientului și potențialul liderului; nu vrem o recrutare bună care moare în tranziție, ci o poveste de succes”. 

Ce urmează pentru GetFrankly?

Darius: Extindere controlată spre București, cu aceeași regulă: în proiectele critice rămânem hands-on.

Elena: Scalăm Leadership Advisory ca să susținem schimbările: fracțional CFO/ COO/ HR/ Commercial/ SCM, reorganizare, succesiune. Și, foarte practic, continuăm să măsurăm impactul, nu doar să „închidem poziții”.